AEG-1019

ANIMATION ET INTERVENTION

Les organisations

Mission

  • La mission, c’est la raison d’être d’une organisation ou d’une institution. Comme le dit Mintzberg, elle « décrit les fonctions essentielles de l’organisation dans la société en termes de produits et de services qu’elle propose à ses clients ». Cette mission est généralement définie dans les statuts de l’organisation. Quand les statuts sont complètement ou partiellement muets sur ce point ou quand il n’y a pas de statuts officiels, les groupes réalistes ne manquent pas de préciser cet aspect capital de l’organisation.

Objectifs

  • Pour réaliser leur mission, les groupes se donnent des objectifs, des résultats à atteindre selon l’échéancier prévu. Cet aspect est aussi essentiel que la mission. Dans son excellent volume sur la gestion par objectifs, Gérald Lefebvre propose cette définition « Un objectif est un énoncé de résultats désirés dans un délai déterminé; c’est un point d’arrivée par rapport à une situation donnée. » Toutefois, « il ne faut pas confondre but et objectif. Un but exprime une intention, une finalité : satisfaire les actionnaires, humaniser l’école, augmenter l’efficacité, gagner sa vie ; un objectif précise les résultats à atteindre dans un temps donné : atteindre un profit net de un dollar par action au cours du prochain exercice financier ».

Les qualités que devrait réaliser un objectif pour être valable :

  • a) décrire une situation à atteindre, des résultats visés;
  • b) être formulé directement et simplement : il s’agit de communiquer avec ceux qui ont besoin de savoir ;
  • c) être évaluable, donc spécifique et mesurable ; il faut inclure les précisions relatives à la quantité, à la qualité et à la date de réalisation ; on doit pouvoir décrire et observer un objectif ;
  • d) Spécifier uniquement le quoi et le quand ; l’étape du pourquoi doit être franchie plus tôt, au moment de l’analyse de la situation ; le comment vient après : c’est le plan d’action ;
  • e) Favoriser l’harmonisation entre objectifs individuels et objectifs collectifs ; les différents objectifs doivent aussi être compatibles avec la mission de l’organisation, la raison d’être de l’unité ou de la définition de rôle, selon les cas ;
  • f) Être réalisable, donc réaliste.

Politiques et directives

  • Pour peu que l’activité du groupe soit complexe ou délicate, il lui faut se donner des politiques, c’est-à-dire des énoncés de principes permettant d’atteindre les objectifs, d’organiser et de diriger l’action. La majorité des groupes et des organisations que nous connaissons se sont donné des politiques qui orientent et dirigent leur action : politique du personnel, politique de prise en charge des soins à domicile, conception des soins, politique pédagogique, politique de vente, budget, et ainsi de suite. Pour diverses raisons pourtant, culturelles ou autres, certains groupes se contentent de règlements émanant du comité de direction ou de directives énoncées par le directeur, affaiblissant ainsi, souvent de façon notable, la motivation et la mobilisation des collaborateurs en réduisant leur participation au leadership.

Les structures

Organigramme hiérarchique

  • Bien qu’il revête des apparences parfois un peu différentes, l’organigramme est essentiellement un graphique représentant la structure de l’entreprise, d’une organisation ou d’un service ; il permet de se rendre compte des liaisons pouvant exister entre les différentes unités décisionnelles et opérationnelles. Le plus connu, l’organigramme hiérarchique, représente le déploiement vertical de la ligne d’autorité, de pouvoir, et de délégation, que ce déploiement concerne un groupe ou qu’il concerne une personne.

Plan d’organisation du travail

  • Le plan d’organisation du travail, ou plan du personnel, ressemble à l’organigramme hiérarchique : il est construit comme un graphique vertical lui aussi. Il diffère pourtant sur un point important : l’organigramme hiérarchique ne représente que le déploiement de la ligne d’autorité et le positionnement des officiers de conseil et de soutien tandis que le plan d’organisation du travail représente la structure globale de l’entreprise et inclut, selon la culture, les besoins et les exigences du moment, tous les postes hiérarchiques et tous les postes de conseil, de logistique, d’exécution et de soutien.

Organigramme fonctionnel

  • Ce graphique représente les différents flux de collaboration, non sur un plan vertical hiérarchique, mais sur un plan concentrique, en fonction du client de l’organisation ou du groupe. Ainsi, il est vrai de dire que le premier éducateur du pays, sur le plan hiérarchique, est le ministre de l’Éducation ou le chef du département de l’instruction publique, et que tous les autres professionnels en dépendent, jusqu’à l’enseignant ; mais sur le plan fonctionnel, il n’en est pas ainsi : le premier éducateur de Corinne est son enseignante, et tous les autres, jusqu’au ministre, ont pour tâche, entre autres, d’aider celle-ci dans son enseignement.

Organigramme social

  • Ce graphique représente un troisième aspect de la structure du travail : les rapports de force paritaires au sein de l’entreprise, de l’institution ou de l’organisation. À certains moments de l’année, ce sont précisément ces rapports qui président aux relations employeur-employés, conseil d’administration-syndicat, conseil d’administration-association professionnelle, comité paritaire, comité d’entreprise et autres.

Description de fonction et cahier des charges

  • La description de fonction, ou description de poste, c’est la transcription écrite de l’organigramme hiérarchique et, pour chaque poste individuel ou collectif, la manifestation de la part d’autorité déléguée à ce poste et des responsabilités qui lui incombent. Conseil d’administration, directeur, adjoint, comité de coordination, chef d’équipe, professionnel, secrétaire et autres seront tous décrits en détail. Grâce à sa cohérence et à sa stabilité, l’ensemble des descriptions de fonction constitue évidemment lui aussi une politique.
  • Le cahier des charges est plutôt une liste détaillée des activités particulières à chaque collaborateur, directeur inclus ; le cahier des charges peut comporter des ajouts ou des restrictions à la description de poste ainsi que d’autres dispositions spéciales ; il est généralement annuel et souvent signé conjointement par le supérieur hiérarchique et la personne concernée.

Secrétariat de groupe

  • Il établit généralement la continuité entre les réunions ; en cours de débat, il appuie la mémoire du groupe, chaque membre se sentant plus à l’aise de participer à la discussion, assuré qu’idées et décisions sont prises en note. Sur invitation de l’animateur ou du président, le rapporteur peut même, à un moment donné, aider le groupe à faire le point sur la discussion. Le secrétaire peut dresser plusieurs types de rapports (rapport analytique, rapport synthétique)

Enregistrement

  • L’expérience l’atteste, la rédaction du rapport-synthèse d’un débat de quatre-vingt-dix minutes requiert environ trois heures. Conscients de ce fait, d’autres groupes préfèrent enregistrer la discussion sur ruban magnétique ou magnétoscopique. Cette pratique présente quelques avantages : elle donne lieu, elle aussi, à un rapport synthétique qui requiert pratiquement le même temps ; de plus, soit elle permet au groupe de profiter des idées ou suggestions du secrétaire, soit elle libère celui-ci pendant la durée de la réunion et lui permet de se consacrer à d’autres tâches ; en outre, elle permet au groupe, au besoin, de reculer l’enregistrement et de supprimer une séquence qu’il ne souhaite pas voir figurer au rapport.

Cahier des décisions

  • Il s’agit d’un manuscrit lisible. Le cahier peut être rempli par une personne différente à chaque rencontre ou par la même, et laissé à la disposition des participants de ce groupe, à un endroit précis et confidentiel. Il est important que les rapports se prêtent au suivi des décisions : assignations et vérifications.